Transcription de la vidéo…
« Tous les managers savent qu’il faut donner de l’autonomie et de la liberté aux salariés… ». C’est ce qu’affirmait récemment le président d’une grande entreprise. Il aurait pu dire également qu’il n’y a de richesse que d’hommes, que l’humain est capital pour la réussite des entreprises ou qu’il vaut mieux être beau, riche et intelligent que pauvre, vieux et malade. Evidemment les managers savent, mais comment expliquer que cela ne corresponde pas à la réalité, que la pratique ne suive pas le vœu pieux.
Par Maurice Thévenet, Délégué Général de la FNEGE et Professeur à ESSEC Business School
Ce genre de formules plates peut s’expliquer de trois manières non exclusives l’une de l’autre. Soit elles font partie des éléments de langage obligatoires de tout discours de convention annuelle. Soit l’auteur de la phrase a peu de contact avec la réalité du terrain et il restreint la réalité à ce qu’il est capable d’embrasser théoriquement. Soit, enfin, il a du management une approche très technicienne selon laquelle, de la même manière qu’il est possible de faire fonctionner les modèles financiers, il doit être possible de gérer l’action humaine à partir de quelques lois et principes à mettre en œuvre.
La difficulté du management, comme de toutes les activités humaines, c’est justement que tout le monde sait, tout le monde comprend, a un avis voire un jugement. Et comme chacun sait, pourquoi faudrait-il apprendre. On le disait déjà du temps de Socrate, le pire c’est d’ignorer que l’on ignore. Pour cette raison les étudiants ont de la difficulté à voir l’intérêt d’apprendre un management auquel ils n’ont jamais été confrontés ; peut-être ont-ils cela en commun avec certains dirigeants d’en haut, peu confrontés à la réalité opérationnelle de la coopération, c’est-à-dire du travail en commun.
« Tous les managers savent qu’il faut donner de l’autonomie et de la liberté ». En fait l’auteur de la sentence ne donne pas une solution, il pose un problème. Pour le résoudre, il faut au moins accepter quatre principes qui contreviennent à l’orgueil fréquent des spécialistes.
Premier principe, admettre que l’on ne sait pas. Très difficile de l’accepter quand la société par ses diplômes ou les positions offertes vous a convaincu du contraire.
Deuxième principe, faire de la théorie. L’étymologie grecque du mot « théorie » renvoie à l’idée de la contemplation ; apprendre de la théorie c’est apprendre à regarder. La plus grande difficulté des questions humaines c’est qu’on a l’impression de voir déjà, alors pourquoi faudrait-il faire l’effort de regarder à nouveau. Comment faire l’effort d’apprendre quand on croit déjà savoir ? Par exemple, comment aborder la question de la liberté sans un détour théorique sur ce mot ?
Troisième principe, avoir la modestie de l’observation des pratiques. Dans nos organisations nous disposons de tellement de bonnes idées qu’on en oublierait d’observer – et d’apprendre – de la réalité des pratiques du travail. La vague transformatrice numérique actuelle renforce même encore cette tendance permanente dans nos organisations à voir les « sachants » ignorer les « faiseux ».
Quatrième principe, avoir l’ouverture de l’action car c’est en faisant que l’on apprend, c’est par des exercices que le sportif, le pianiste ou le manager peuvent s’améliorer.
En respectant ces quatre principes, tous les managers continueront de savoir mais, mieux encore, ils feront.